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CAPÍTULO Y CASO DE ESTUDIO 13
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  1. ¿Denomine y describa los principales métodos de presupuestación de capital que se utilizan para evaluar los proyectos del sistema de información?

    Los modelos de  presupuestación de capital son una de varias técnicas para medir el valor de invertir en proyectos de inversión de capital a largo plazo.  El proceso de analizar y seleccionar diversas propuestas para erogaciones de capital se llama “presupuestación de capital”. Las empresas invierten en proyectos de capital con el propósito de expandir la producción para satisfacer la demanda anticipada o para modernizar el equipo de producción a fin de reducir costos. Las empresas también invierten en proyectos de capital por muchas razones no económicas, como instalar equipos de control ambiental, convertir una base de datos de recursos humanos para cumplir con algunas reglamentaciones gubernamentales, o satisfacer demandas públicas no comerciales. Los sistemas de información se considerar proyectos de inversión de capital a largo plazo.

    Se emplean seis modelos de presupuestación de capital para evaluar proyectos de capital:

    El modelo de recuperación

    La tasa contable del rendimiento de la inversión (ROI).

    La razón costo-beneficio.

    El valor presente neto

    El índice de rentabilidad

    La tasa interna de rendimiento (IRR)

 

    Todos los métodos de presupuestación de capital se basan en medidas de flujos de efectivo que entran y salen de la empresa. Los proyectos de capital general flujo de efectivo negativo y positivo para la empresa. El costo de inversión es un flujo negativo de efectivo inmediato causado por la compra de equipo de capital.  En los años subsecuentes, la inversión puede provocar flujos negativos adicionales de efectivo que se equilibrarán con los flujos positivos de efectivo resultantes de la inversión. Los flujos positivos de efectivo se aprecian en forma del incremento en ventas de mas productos (por razones como nuevos productos, calidad superior o incremento en la participación de mercado) o de costos reducidos en producción y operaciones.  La diferencia entre los flujos de efectivo negativos y los flujos de efectivos positivos se usa  para calcular el valor financiero de una inversión.  Una ves que han establecidos los flujos de efectivo, y hay varios métodos alternativos disponibles para comparar proyectos diferentes y decidir sobre inversión.

 

  1. ¿Cuáles son las limitaciones de los modelos financieros para establecer el valor de los sistemas de información?

      Muchos problemas bien conocidos surgen cuando se aplica el análisis financiero a los sistemas de información. Los modelos financieros no expresan los riesgos e incertidumbre de sus propias estimaciones de costos y beneficios. Los costos y benéficos no ocurren en el mismo marco de tiempo – los costos tienden a ser iniciales y tangibles, en tanto que los beneficios suelen ser posteriores e intangibles. La inflación puede afectar costos y beneficios de manera diferente. La tecnología – en especial la tecnología de la información- puede cambiar en el curso del proyecto, provocando que las estaciones varíen mucho. Los beneficios intangibles son difíciles de cuantificar.  Estos éstos factores causan estragos en los modelos financieros.

    Las dificultades de medir los benéficos intangibles producen una predisposición en la aplicación de los modelos financieros: los sistemas de transacciones y de oficina que desplazan la mano de obra y ahorra espació producen siempre producen beneficios mas mensurables y tangibles que los sistemas de información gerencial, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones o los sistemas de trabajo colaborativos basados en computadora. Los enfoques tradicionales para valorar las inversiones en sistemas de información tienden a evaluar la rentabilidad de proyectos de sistemas individuales para funciones específicas de negocios. Estos enfoques no valoran adecuadamente las inversiones en la infraestructura de TI, probando nuevos modelos de negocios u otras capacidades empresariales que podían beneficiar a toda la organización.

 

  1. Describa como pueden usarse el análisis de la cartera y los modelos de calificación para establecer el valor de los sistemas

    En lugar de usar la presupuestación de capital, una segunda manera de seleccionar entre proyectos alternativos es considerar a la empresa como poseedora de una cartera de aplicaciones potenciales. Cada aplicación conlleva riesgos y beneficios.  Se puede describir a la cartera como poseedora de un cierto perfil de riesgo y beneficio para la empresa.  Aunque no hay un perfil ideal para todas las empresas, las industrias de uso intensivo de la información (ejem: finanzas) deben algunos proyectos de alto riesgo y altos beneficios para asegurarse que están a la par de la tecnología, las empresas de industrias que no son usuarias intensivas de información deben enfocarse en proyectos de alto beneficio y bajo riesgo. Los riesgos no son necesariamente malos. Son tolerables con tal que los beneficios sean proporcionados. Una vez que análisis estratégicos han determinado la dirección global el desarrollo de los sistemas, se puede utilizar, un análisis de cartera para seleccionar las alternativas. Obviamente, su puede empezar enfocándose en sistemas de alto beneficio y bajo riesgo, que prometen prontos rendimientos y riesgos bajos.  Luego se deben examinar los sistemas de alto beneficio y alto riesgo; los sistemas de alto riesgo y bajo beneficio se deben evitar  totalmente, y los sistemas de bajo beneficio y bajo riesgo, se deben reexaminar ante la posibilidad de reconstruirlos y reemplazarlos con sistemas más deseables que tengan beneficios más altos. Un método rápido y a veces demandante para llegar a una decisión sobre los sistemas alternativos es un modelo de calificación. Los modelos de calificación dan a los sistemas alternativos una sola calificación con base en el grado en que cumplen con los objetivos seleccionados.

    Como en todas las técnicas objetivas, hay muchos juicios cualitativos implicados en el uso del modelo de calificación. Este modelo requiere expertos que entiendan los problemas y la tecnología.  Es conveniente recorrer varias veces el ciclo del modelo de calificación, cambiando los criterios y las ponderaciones para ver que tan sensible es el resultado de los cambios razonables de criterios. Los modelos de calificación se usan más bien para confirmar, racionalizar y apoyar la toma de decisiones más que como árbitros finales de la selección de sistemas.

 

  1. ¿Cómo se utilizan los modelos de valuación de opciones reales para ayudar a evaluar las inversiones en tecnología de la información?

    Los modelos de evaluación de opciones reales valoran los proyectos de sistema de información de manera similar a las opciones de compra de acciones, dando a los gerentes la flexibilidad de hacer hoy una pequeña inversión de capital para crear una oportunidad en el futuro. Utilizando los modelos de evolución de opciones reales se puede tratar a cada proyecto de sistemas de información como una opción siempre y cuando la administración tenga la libertad de cancelar, diferir, reiniciar, extender o acortar el proyecto.  Las opciones reales que implican inversiones en proyectos de capital difieren de las opciones financieras en que no se pueden negociar en un mercado y su valor es diferente según la empresa en que se hagan. De este modo, una inversión en un sistema empresarial tendrá valores de opciones reales muy diferentes en las diversas empresas pro la capacidad de derivar valor incluso de sistemas empresariales idénticos dependen de factores de la empresa, por ejemplo, especialización previa, fuerza laboral calificada, condiciones del mercado y otros factores.

 

  1. ¿Los sistemas de información han mejorado la productividad en los negocios? Explique su respuesta.

    Los sistemas de información pueden tener varios valores diferentes para las empresas comerciales.  Una infraestructura de tecnología de la información consistentemente fuerte puede, a largo plazo, jugar un rol estratégico importante en a vida de la empresa considerados de manera menos grandiosa, los sistemas de información pueden facilitar simplemente la supervivencia de una empresa. También es importante comprender que los sistemas pueden tener valor pero que tal vez la empresa no pueda aprovechar todo el valor o incluso parte del mismo. Aunque los proyectos de sistemas pueden dar como resultado beneficios para la empresa como rentabilidad y productividad, algunos o todos los beneficios pueden ir directamente al consumidor en forma de precios más bajos o servicios y productos más confiables.

 

  1. ¿Porqué los constructores de nuevo sistemas de información necesitan abordar la administración del cambio?

    Los beneficios de las inversiones en tecnología de la información se reducirán si las empresas no consideran los costos de cambio organizacional asociado con un nuevo sistema, o no hacen que estos cambios sean efectivos. La introducción o modificación de un sistema de información tiene un impacto conductual y organizacional poderoso. Transforma la manera en que se desempeñan e interactúan los diversos individuos y grupos. Los cambios en la manera de definir, acceder y utilizar esa información para administrar los recursos de la organización, con frecuencia conducen a nuevas distribuciones de autoridad y poder. Este cambio organizacional interno engendra resistencia y oposición y puede llevar al fracaso de un sistema que, a pesar de eso, es bueno.

 

  1. ¿Que tipos de problemas proporcionan evidencias del fracaso de los sistemas de información?

    Las principales áreas problemáticas son diseño, datos, costo y operaciones.

Diseño: Puede ser que el diseño real del sistema no capte los requisitos esenciales de negocios ni mejore el desempeño organizacional. Es posible que la información se pueda proporcionar con la suficiente rapidez para que sea útil; puede ser que este en un formato imposible de asimilar y usar, o bien que represente las partes incorrectas de los datos.

Datos: Los datos en el sistema pueden tener un nivel alto de inexactitud o inconsistencia. La información en ciertos campos puede ser errónea o ambigua, o puede no estar organizada adecuadamente para propósitos de negocios. La información requerida para una función específica de negocios puede ser inaccesible porque los datos están incompletos.

Costo: Algunos sistemas funciona bastante bien, pero el costo de implementarlos y ponerlos a funcionar en un entrono de producción puede se mayor que el presupuesto. Otros proyectos de sistemas pueden ser demasiado costosos de completar. En ambos casos, los gastos excesivos no pueden justificarse por el valor de negocios demostrado de la información que proporcionan.

Operaciones: El sistema no corre bien. La información no se proporciono de una manera oportuna y eficaz porque las operaciones de computación que manejan el procedimiento de la información fallan. Los trabajos que abortan con demasiada frecuencia conducen a reinicios excesivos y a calendarios de entrega de información perdidos o demorados. El funcionamiento de un sistema en línea puede ser inadecuado si el tiempo de respuesta es demasiado largo.

 

  1. ¿Por qué es necesario comprender el concepto de implementación para administrar el cambio organizacional en torno a un nuevo sistema de información?

    Para administrar eficazmente el cambio organizacional en torno a la introducción de un nuevo sistema de información, se debe examinar el proceso de implementación. La implementación se refiere a todas las actividades organizacionales encaminadas a la adopción, administración y rutina  de una innovación como lo es un nuevo sistema de información. En el proceso de implementación, el analista de sistemas es un agente de cambio. El análisis no solo desarrolla las soluciones técnicas sino que también redefine las configuraciones, interacciones, actividades de trabajo relaciones de poder de los diversos grupos organizacionales. El análisis es el catalizador de todo el proceso de cambio y es el responsable de garantizar que los cambio creados por un nuevo sistema sean aceptados por todas las partes involucradas. El agente de cambio se comunica con los usuarios, mediante los diversos grupos de interés y también se asegura que la adaptación organizacional a tales cambios sea completa.

 

9.   ¿Cuáles son las principales causas del éxito o del fracaso de la implementación?

    El  resultado de la implementación se puede determinar en gran parte por el rol de los usuarios; el grado de apoyo administrativo, el nivel del riesgo y complejidad en el proyecto de implementación, y la calidad de la administración del proceso de implementación. La evidencia del éxito o el fracaso se puede encontrar en las áreas de diseño, costos, operaciones o datos del sistema de información.

 

  1. ¿Cuál es la brecha de comunicaciones diseñador-usuario?

    Tradicionalmente, la relación entre el consultor y el cliente ha sido un área problemática para los esfuerzos de implementación del sistema de información. Los usuarios y los especialistas en sistemas de información tienden a tener antecedentes, intereses y prioridades diferentes.

 

11. ¿Qué tipos de problemas de implementación puede crear?

    Los proyectos de desarrollo de sistemas corren un riesgo muy alto de fracaso cuando hay una brecha pronunciada entre usuario y técnico y cuando estos grupos continúan persiguiendo metas diferentes. En tales condiciones, con frecuencia a los usuarios se les deja fuera del proceso de implementación. Como no pueden entender lo que están diciendo los técnicos, los usuarios concluyen que es mejor dejar todo el proyecto exclusivamente en manos de los especialistas de la información. Con tantos esfuerzos de implementación guiados por consideraciones meramente técnicas, no es de sorprender que muchos sistemas fracasen en satisfacer las necesidades organizacionales.

 

12. ¿Por qué hay tan alta tasa de fracasos entre los proyectos de planeación de recursos empresariales (ERP) y la reingeniería de procesos de negocios (BPR)?

    Ante los restos de la innovación y la implementación, no es raro encontrar una tasa muy alta de fracaso entre el sistema empresarial y los proyectos de reingeniería de procesos de negocios (BPR, por sus siglas en ingles), que típicamente requieren un cambio organizacional externo y el cual puede requerir reemplazar las tecnologías antiguas y sistemas heredados que están profundamente arraigados en muchos procesos de negocios interrelacionados. Varios estudios han indicado que el 70% de todos los proyectos de reingeniería de procesos de negocios no transmite los beneficios prometidos. Igualmente, un alto porcentaje de proyectos de planeación de recursos empresariales fracasan al no estar totalmente implementados o no cumplir con las metas de sus usuarios incluso después de tres años de trabajo.

    Muchos sistemas empresariales y proyectos de reingeniería han sido minados por una implementación deficiente y practicas de administración del cambio que fallaron al no solucionar las preocupaciones de los empleados respecto del cambio.

 

13. ¿Por qué los sistemas de administración de las relaciones con el cliente y de administración de la cadena de abastecimiento son frecuentemente difíciles de implementar?         (CRM) (sistema de administración de la cadena de abastecimiento.)

    La mayoría de las empresas que abrazan la CRM necesitan transformar su enfoque de una visión centrada en el producto a una visión centrada en el cliente, la cual requiere algunos cambios fundamentales en la cultura organizacional y en los procesos de negocios así como una cooperación mas estrecha entre los sistemas de información y los grupos de venta de marketing. Entre 55 y 75% de los proyectos de CRM fallan en cumplir con sus objetivos. La administración de la cadena de abastecimiento también requiere la coordinación mas estrecha entre diferentes grupos funcionales y organizaciones diferentes así como un vasto cambio del proceso de negocios.

       

14. ¿Que rol juegan los sistemas  de información en el éxito o fracaso de las fusiones y adquisiciones?

    Con frecuencia, los arquitectos de fusiones y adquisiciones no valúan la dificultad de integrar los sistemas de compañías diferentes. Normalmente, combinar los sistemas de información de dos compañías diferentes requiere un cambio organizacional enorme y administrar complejos proyectos de sistemas. Si no se administra adecuadamente la integración, las empresas pueden acabar con una mezcolanza de sistemas heredados derivada de la simple aglomeración de los sistemas de ambas empresas. Sin una integración exitosa de sistemas no se pueden concretar los beneficios anticipados de la fisión o, peor aun, la entidad fusionada no puede ejecutar sus procesos de negocios y pierde clientes.

Cuando se ha identificado a una compañía como objetivo de adquisición, los gerentes de sistemas de información necesitaran identificar los costos realistas de la integración; los beneficios estimados de economías en operación, alcance, conocimiento y tiempo, y todos los sistemas problemáticos que requieran inversiones más grandes para integrarse. Además, los gerentes de TI pueden estimar críticamente todos los costos probables y los cambios organizacionales requeridos para actualizar la infraestructura de TI o hacer mejoras más grandes al sistema para apoyar alas compañías fusionadas.

 

15. ¿Qué dimensiones influyen en el nivel de riesgo en cada proyecto de desarrollo de sistemas?

    Dimensiones del proyecto: Cuando más grandes es el proyecto- como lo indican los dólares gastados, la cantidad del personal de implementación, el tiempo asignado para la implementación y el número de unidades organizacionales afectado- mayor es el riesgo. Los proyectos de sistemas de gran escala tienen una tasa de fracaso de 50 a 75% mas alta que para otros proyectos porque tales proyectos son muy complejos y difíciles de controlar.

Estructura del proyecto: algunos proyectos están mucho mas estructurados que otros. Sus requisitos son claros y directos de manera que los resultados y procesos se pueden definir fácilmente. Los usuarios saben exactamente lo que quieren y lo que debe hacer el sistema; caso no hay riesgo mucho mas bajo que aquellos que cuentan con requisitos relativamente indefinidos, fluidos y constantemente cambiantes; con resultados que no se pueden fijar fácilmente porque están sujetos a las ideas cambiantes de los usuarios, o con usuarios que no se pueden poner de acuerdo en los que quieren.

Experiencia con tecnología: El riesgo del proyecto se elevara si al equipo del proyecto y al personal del sistema de información les falta la pericia técnica requerida. Si el equipo esta poco familiarizado con el hardware del sistema, el software de aplicaciones o el sistema de administración de bases de datos propuestos para el proyecto, es muy probable que el proyecto tenga problemas técnicos o tarde mas tiempo en terminarse debido a la necesidad de dominar las nuevas habilidades.

 

16. ¿Qué técnicas de administración del proyecto se pueden utilizar para controlar el riesgo del proyecto?

    El desarrollo de un nuevo sistema se debe administrar y orquestar cuidadosamente. Con frecuencia se olvidan los elementos básicos del éxito. Capacitar para asegurar que los usuarios finales se sientan bien con el nuevo sistema y que entiendan plenamente sus usos potenciales es un aspecto que se suele sacrificar u olvidar en los proyectos de desarrollo de sistemas. Si el presupuesto esta restringido desde un principio, probablemente hacia el final de un proyecto no haya fondos suficientes para capacitación y documentación.

 

17. ¿Qué estrategias se pueden usar para superar la resistencia del usuario a los proyectos de desarrollo de sistemas?

    La estrategia para vencer la resistencia del usuario incluyen la participación (para despertar el compromiso, así como mejorar el diseño), educación y capacitación del usuario, decretos y políticas administrativas y el ofrecimiento de mejores incentivos para que los usuarios cooperen. Se puede hacer que el nuevo sistema sea más amigable con el usuario mejorando la interfaz de usuario. Los usuarios serán más cooperativos si se resuelven los problemas organizacionales para introducir el nuevo sistema. La ventana a la administración muestra el tratamiento que Royal Dutch/Shell dio al usuario y los aspectos de la administración del cambio.

 

18. ¿Qué consideraciones organizacionales debe determinar el diseño de sistemas de información?

    Puesto que el propósito de un nuevo sistema es mejorar el desempeño de la organización, el proceso de desarrollo de sistemas debe determinar explícitamente de que manera cambiara la organización cuando se instale el nuevo sistema incluyendo la instalación de intranets, extranets y aplicaciones de Internet. Además de los cambios de procedimiento, las transformaciones de las funciones laborales, las relaciones de poder y la conducta se deben planear con sumo cuidado. Cuando los cambios inducidos por la tecnología producen resultados imprevistos, la organización se puede beneficiar improvisando para a aprovechar las nuevas oportunidades. Los especialistas en sistemas de información, los gerentes y los usuarios deben mantener unas posturas rígidas y estrechas.

 

 

CASO DE ESTUDIO

EL DEPARTAMENTO DE ESTADO DE ESTADOS UNIDOS TRATA DE ACTUALIZAR SU INFRAESTRUCTURA DE TI

 

 

1.    Describa la infraestructura de tecnología de información del Departamento de Estado de Estados Unidos.

    El departamento de estado, con 260 oficinas en el extranjero, se concentraba principalmente en las relaciones con los gobiernos y el comercio extranjero y solo en segundo termino en problemas de la gente como la protección de ciudadanos estadounidenses en el extranjero o la inmigración a Estados Unido. En problemas de relaciones y comercio extranjero, la confidencialidad y el secreto son vitales. Sin embargo, el sistema no solo se ha descrito como obsoleto, sino como “gravemente inadecuado”, poniendo en riesgo las misiones estratégicas de Estado Unidos.

 

2. ¿Qué problemas causaba la tecnología anticuada?

·        Los sistemas de telecomunicaciones clasificadas son vitales y todavía el 40% de las oficinas del departamento en el extranjero no cuentan con ningún sistema.

·        Otro 28%(50 oficinas) tiene sistemas tan viejos que son productos anticuados de Banyan que esta ya ni se vende ni les da soporte.

·        Durante la Primera Guerra Mundial se instalo un sistema de cable que transporta anualmente 28 millones de correspondencias electrónicas a nivel mundial en forma de telegramas.

·        Solo algunas computadoras tienen conexión a Internet y deben compartir sus computadoras para comunicación confidencial.

·        El sistema de comunicaciones que conecta a las diversas embajadas con las oficinas principales del departamento en Washington se sobrecarga y con frecuencia no funciona.

·        Todos los correos electrónicos de la embajada pasan por Washington, aun cuando el remitente y el destinatario este a solo unos metros en el mismo edificio en el extranjero.

·        Con frecuencia es tan difícil usar el correo electrónico que los usuarios lo evitan y en cambio hablan por teléfono a Washington, aun cuando la información sea confidencial o de alto secreto y la comunicación por teléfono no sea segura.

·        El sistema de correo electrónico es tan difícil de usar que “incluso cuando usted solo quiera enviar un correo electrónico, tiene que oprimir todos los botones. Si oprime mal alguno, se pierde todo el asunto”, explica Frank Urbanic, cónsul general estadounidense en Estambul, Turquía.

·        El sistema de correo electrónico existente no tiene manera alguna de marcar los mensajes adecuadamente como entregado y recibido.

 

3. ¿Cuáles fueron los cambios que Powell y Burbano querían hacer?

 

v     Acceso ala Internet en cada computadora de escritorio,

v     Un programa de conectividad confidencial para las estaciones en el extranjero,

v     Un sistema de comparición de información para 40 agencias gubernamentales que operan en el extranjero.

 

4. Resuma los problemas a que se enfrentaron Powell y Burbano cuando intentaron reparar los sistemas de información del Departamento de Estado.

    Incluso con Powell ahí, Fernando Burbano, director de información del Departamento de Estado desde 1998, dijo: “Estamos tratando de acelerar [la modernización], pero una vez acelerada es todo lo que se puede hacer”. Sin embargo, después de los ataques terroristas del 11 de septiembre la atmósfera cambio y cuando se paso el presupuesto para 2002 y se firmo a fines de noviembre de 2001 millones de dólares para la modernización de tecnología de la información. Incluso entonces había cuestionamientos y los observadores se preguntaban si incluso los fondos asignados en el presupuesto podían hacer una diferencia dada la notoria reputación burocrática del departamento.

 

5. ¿Qué tan exitoso cree que será el esfuerzo de la modernización del Departamento de Estado? ¿Que valor podría proporcionar la nueva infraestructura? ¿Que problemas administrativos, organizacionales y de tecnología tiene que resolver del Departamento de Estado?

    Hay barreras culturales y políticas muy importantes que derribar. Se sospecha que la fuente real de los problemas del Departamento de Estado es su rígida burocracia y su mala administración, no la tecnología. Para los tres proyectos, Burbano debe establecer un equipo de contratitas estadounidenses que pueda pasar los requisitos de seguridad del Departamento de Estado y estén dispuestos a ir al extranjero durante un largo tiempo para instalar los sistemas y luego capacitar a los usuarios. Otro problema al que se enfrenta Burbano es la muy conocida residencia de las agencias federales al cambio.

    Para las primeras de las tres prioridades clave, Powell dijo que no solo quería el acceso de Internet en la computadora de escritorio de cada empleado, sino también agregar una conexión de Internet segura a 30,000 computadoras de escritorio sin clasificar. El presupuesto del 202 para esta parte del proyecto fue de 110 millones de dólares y el proyecto piloto se completo en abril del 2001, Burbano decía que el acceso seguro debía completarse en un lapso de 18 meses o a fines del 2002.

 

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMERCIO ELECTRÓNICO
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